Glosario Razonado

Actividad por la que el cliente está dispuesto a pagar.

Justifica su existencia.

Clasificar como valor lo que no lo es.

Actividad necesaria pero no percibida como valor.

Objetivo de reducción.

Intentar eliminarla sin rediseñar.

Estrategia de planificación agregada que mantiene un ritmo de producción relativamente constante, absorbiendo las variaciones de demanda mediante acumulación y consumo de stock.

Reduce la variabilidad de la carga sobre máquinas y personas, pero genera stocks elevados en períodos de baja demanda que deben financiarse y almacenarse.

Aplicarlo sin calcular el stock máximo resultante ni verificar que hay espacio y capital suficientes para sostenerlo.

Actividad de ubicar productos de forma organizada.

Condiciona accesibilidad y costes.

Priorizar solo la densidad.

Instalación donde los productos esperan a ser transformados o enviados.

Es un regulador del flujo, no un simple “lugar”.

Pensar que el almacén solo “guarda cosas”.

Método de clasificación de inventario basado en el principio de Pareto (80/20). Los artículos se agrupan en tres categorías según su importancia: A (≈20% de referencias, ≈80% del valor), B (≈30% de referencias, ≈15% del valor) y C (≈50% de referencias, ≈5% del valor). Permite aplicar criterios de gestión diferenciados.

Concentra esfuerzo de gestión donde más impacto tiene. Los artículos A requieren revisión frecuente y control estrecho

los C pueden gestionarse con reglas simples.

Uso de sistemas automáticos de almacenaje y picking.

Reduce errores y dependencia humana.

Creer que automatizar elimina decisiones.

Captura automática de información operativa.

Reduce errores de transcripción.

Automatizar procesos mal diseñados.

Pedido pendiente que se servirá más tarde.

Traslada el problema al futuro.

Tratarlo como si fuera equivalente a una venta.

Red de organizaciones que colaboran para servir al cliente final.

Las decisiones locales impactan globalmente.

Analizar solo un eslabón.

Pérdida de utilidad por fecha límite.

Obliga a políticas específicas de gestión.

Gestionarla igual que un producto no perecedero.

Grado en que los datos representan fielmente la realidad.

Condición necesaria para decidir bien.

Suponer que los datos siempre son correctos.

Máxima carga que puede soportar el sistema.

Limita la respuesta a la demanda.

Tratarla como infinita.

Capacidad realmente utilizable.

Determina lo que se puede prometer.

Ignorar pérdidas y variabilidad.

Capacidad teórica máxima.

Marca el techo del sistema.

Confundirla con capacidad real.

Equipo motorizado para carga pesada.

Aumenta productividad y riesgos.

No considerar seguridad.

Política de producción en la que todos los productos comparten el mismo período de repetición T: cada producto se fabrica exactamente una vez cada T semanas. El período mínimo factible es T ≥ Σ(TS_i) / (K − Σ(d_i/p_i)).

Permite resolver la restricción de capacidad del ELSP con una fórmula sencilla. A mayor T, mayor lote y mayor stock medio, pero más margen para los setups.

Olvidar redondear T al entero superior, o no verificar que los K·T horas disponibles por ciclo cubren realmente todos los tiempos de setup y producción.

Receptor final del producto o servicio.

Marca las prioridades del sistema.

Pensar que siempre quiere lo mismo.

Unidad que recibe el output de otra dentro de la empresa.

Alinea procesos internos.

No tratarlo como cliente real.

Tiempo que el stock permite atender la demanda.

Facilita interpretar el riesgo de ruptura.

Comparar coberturas entre productos sin contexto.

Sistema para identificar productos de forma unívoca.

Reduce errores humanos.

Usar códigos ambiguos.

Grado en que los usuarios creen en el sistema.

Sin confianza, aparecen atajos peligrosos.

Pensar que se impone por decreto.

Agrupación final de líneas de pedido.

Reduce errores finales.

Hacerla “a ojo”.

Media histórica del consumo.

Base para previsión simple.

Usarlo como única referencia.

Mayor consumo observado.

Útil para análisis de riesgo.

Diseñar todo el sistema para el máximo.

Menor consumo observado.

Ayuda a identificar estacionalidad.

Usarlo para justificar stocks mínimos irreales.

Coste de compra del producto.

Afecta al valor del inventario.

Focalizarse solo en el precio unitario.

Coste de espacio, energía y gestión del stock.

Crece con el stock máximo.

Creer que solo depende del stock medio.

Coste financiero del dinero inmovilizado.

Penaliza stocks elevados.

Ignorarlo “porque no se paga”.

Coste de ocupar superficie o volumen.

Puede ser la restricción dominante.

Suponer espacio infinito.

Coste de iniciar una producción o pedido.

Justifica tamaños de lote mayores.

Confundirlo con coste unitario.

Coste anual de mantener una unidad en stock.

Clave para decidir niveles de inventario.

Usar porcentajes arbitrarios.

Pérdida de valor por no vender a tiempo.

Aumenta con ciclos largos.

Considerarlo improbable.

Coste administrativo de lanzar una orden.

Incentiva agrupar pedidos.

Ignorarlo por “ser pequeño”.

Coste de preparar máquinas o procesos.

Penaliza la frecuencia de cambios.

Tratarlo como fijo e inevitable.

Coste de no servir la demanda.

Impacta ingresos e imagen.

No cuantificarlo nunca.

Coste de mover productos entre nodos.

Condiciona centralización y frecuencia.

Pensar que es solo variable.

Coste independiente del volumen.

Incentiva uso intensivo.

Tratarlo como irrelevante.

Conjunto de costes asociados al movimiento y almacenamiento de productos.

Condiciona la competitividad y el nivel de servicio.

Creer que solo es transporte y almacén.

Suma de todos los costes relevantes del sistema.

Es el criterio correcto de decisión.

Optimizar un coste aislado.

Coste por unidad producida o movida.

Útil solo en contextos estables.

Usarlo para decisiones dinámicas.

Coste proporcional al volumen.

Penaliza picos de actividad.

Creer que todos los costes lo son.

Recurso que limita el flujo del sistema.

Determina la producción global.

Optimizar otros recursos.

Identificación visual automatizada.

Aumenta velocidad y exactitud.

No usarlo en puntos críticos.

Decisión estructural de largo plazo.

Define el marco de todas las demás.

Revisarla constantemente.

Elegir entre producir internamente o comprar.

Define estructura del sistema.

Basarla solo en costes directos.

Decisión de corto plazo.

Impacto inmediato.

Tomarla sin ver efectos acumulados.

Decisión de medio plazo.

Ajusta el sistema.

Confundirla con estratégica.

Ajustar producción/stock a la demanda real.

Reduce stock, aumenta inestabilidad.

Creer que siempre es más eficiente.

Mantener producción/flujo constante.

Reduce variabilidad, aumenta stock.

Pensar que elimina incertidumbre.

Demanda derivada de la producción de otro artículo.

Puede calcularse con estructuras de producto.

Preverla “a ojo” como si fuera independiente.

Registro de consumos pasados.

Base para cualquier previsión.

Suponer que se repetirá exactamente.

Demanda no ligada a la producción de otros productos.

Requiere previsión estadística.

Tratarla como si fuera perfectamente conocida.

Valor promedio del consumo.

Útil como referencia inicial.

Diseñar el sistema solo con la media.

Nivel máximo observado de consumo.

Relevante para análisis de riesgo.

Dimensionar todo el sistema para el pico.

Manifestación visible del error de inventario.

Señal de problemas sistémicos.

Tratarlo como algo puntual.

Disciplina que diseña y gestiona los sistemas productivos.

Decide cómo se crean bienes y servicios.

Confundirla con producción pura.

Reducción de coste por concentrar flujos.

Favorece centralización.

Ignorar impactos en servicio.

Reducción del coste unitario al aumentar volumen.

Favorece concentración.

Suponer que siempre existen.

Mejora de desempeño por repetición.

Reduce tiempos y errores.

Creer que ocurre automáticamente.

Amplificación de la variabilidad aguas arriba.

Genera ineficiencias sistémicas.

Atribuirlo solo a errores de previsión.

Grado de cumplimiento de los objetivos.

Relaciona resultados con metas.

Medir solo eficiencia.

Relación entre recursos usados y output generado.

Mide uso interno de recursos.

Confundirla con eficacia.

Problema de planificación que determina el tamaño y la secuencia de lotes de múltiples productos que comparten un recurso productivo (máquina o línea), satisfaciendo la demanda sin violar la capacidad disponible.

Los lotes óptimos individuales (EOQ) no son compatibles con la restricción conjunta de capacidad: hay que coordinar todos los productos a la vez, no optimizar cada uno por separado.

Calcular el EOQ de cada producto de forma independiente y suponer que el conjunto resultará factible en la máquina compartida.

Medios físicos para mover productos.

Condicionan diseño del almacén.

Elegirlos sin ver el flujo.

Diferencia entre stock real y registrado.

Se propaga por todo el sistema.

Corregir el número sin buscar la causa.

Fallos en referencia, cantidad o calidad.

Impactan directamente al cliente.

Detectarlos solo cuando se queja el cliente.

Focalización en tareas concretas.

Reduce costes por aprendizaje.

Ignorar costes de coordinación.

Variaciones periódicas de la demanda.

Obliga a ajustar políticas a lo largo del año.

Ignorarla porque “complica los cálculos”.

Producción activada por consumo real.

Reduce stock, aumenta sensibilidad.

Creer que elimina la necesidad de previsión.

Producción basada en previsión.

Anticipa demanda, acumula stock.

Creer que es siempre mala.

Coincidencia entre el valor registrado y el real.

Afecta directamente a servicio y planificación.

No medirla nunca.

Grado de coincidencia entre sistema y realidad.

Condición necesaria para cualquier modelo.

Pensar que es un problema menor.

Uso de hojas de cálculo como soporte operativo.

Flexible pero frágil.

Creer que escala sin riesgos.

Transferencia de actividades a terceros.

Convierte costes fijos en variables.

Creer que siempre reduce coste total.

Condición por la que el tiempo total necesario para fabricar y preparar (setup) todos los productos en un período no supera la capacidad disponible de la máquina o línea.

Un plan infactible no puede ejecutarse: hay que aumentar los lotes, ampliar la capacidad o reducir el número de productos. La infactibilidad no se detecta mirando solo cada producto por separado.

Confundir factibilidad técnica con optimalidad económica: un plan puede ser factible y muy caro, o aparentemente "barato" en papel pero imposible de ejecutar.

Porcentaje de demanda servida en cantidad.

Mide servicio efectivo.

Confundirlo con nivel de servicio.

Movimiento de datos que gobierna las decisiones.

Si falla, falla todo.

Darlo por supuesto.

Movimiento físico de productos en el sistema.

Determina costes y tiempos.

Ignorar el flujo real.

Conjunto de roles que cumple dentro del sistema logístico.

Determina su diseño y equipamiento.

Copiar el diseño de otro almacén sin contexto.

Sistema visual en el que una caja activa el consumo y la otra dispara la reposición.

Muy robusto y fácil de entender; sacrifica optimización fina por fiabilidad.

Creer que es un sistema “primitivo” y no digno de contextos industriales.

Conjunto de decisiones sobre cuánto, cuándo y dónde almacenar.

Afecta directamente a costes, servicio y estabilidad operativa.

Reducirla a aplicar una fórmula sin entender el contexto.

Modelo en el que el stock se revisa a intervalos fijos y se repone hasta un nivel objetivo.

Simplifica la gestión administrativa, pero expone al sistema a mayores rupturas si la demanda varía.

Usarlo sin ajustar el periodo de revisión al ritmo real de consumo.

Modelo en el que se lanza una reposición cuando el stock disponible cae por debajo de un nivel prefijado.

Permite reaccionar rápidamente a la demanda; es sensible a errores en el lead time y en la variabilidad.

Calcular el punto de pedido con demanda media sin considerar variabilidad ni lead time real.

Modelo conceptual donde se distingue entre cuándo puede pedirse y cuándo debe pedirse.

Ayuda a priorizar decisiones en entornos con restricciones operativas.

Convertir el “puede” en “debe” por comodidad operativa.

Distinción entre modelos que reaccionan a eventos y modelos que se anticipan a ellos.

La anticipación reduce incendios operativos a costa de mayor disciplina y datos.

Confundir anticipar con “tener más stock”.

Gestión basada en señales físicas o visuales (tarjetas, colores, niveles visibles).

Reduce errores humanos y dependencia del sistema informático.

Pensar que es incompatible con sistemas avanzados o digitales.

Gestión reactiva basada en comprar/fabricar todo lo que puedas cuando te haga falta algo

Minimiza el tiempo dedicado al problema, maximiza los costes de almacén

Creer que “funciona” porque ahora mismo no tengo problemas

Diferencia entre la capacidad disponible por semana (K) y la carga de producción pura sin setups (Σ d_i/p_i). Representa el tiempo por semana disponible para realizar cambios de producto.

Si la holgura es pequeña, el ciclo común debe ser largo y el stock resultante, muy elevado. Si la holgura es cero o negativa, el sistema no puede cubrir la demanda aunque se eliminen todos los setups.

Ignorar la holgura y suponer que "siempre habrá tiempo para hacer setups"

Periodo temporal considerado en la planificación.

Determina el tipo de decisiones posibles.

Usar un horizonte único para todo.

Imposibilidad de conocer el futuro con certeza.

Obliga a proteger el sistema.

Intentar eliminarla con previsión.

Coherencia interna de los datos.

Garantiza decisiones consistentes.

Romperla con “ajustes manuales”.

Conjunto de bienes almacenados para su uso, venta o transformación futura.

Es capital inmovilizado que protege frente a la incertidumbre, pero genera costes.

Pensar que el inventario es “lo que sobra” y no una decisión deliberada.

Diferencia entre lo que dice el sistema y lo físico.

Afecta a todas las decisiones posteriores.

Confiar ciegamente en el sistema.

Tiempo entre lanzar una orden y disponer del producto.

Amplifica la incertidumbre y el stock necesario.

Tratarlo como un valor fijo e inmutable.

Tiempo total hasta que el stock vuelve a estar disponible.

Incluye retrasos internos y administrativos.

Ignorar tiempos internos “porque son pequeños”.

Tiempo que tarda el proveedor en servir.

Condiciona punto de pedido y stock de seguridad.

Usar el lead time contractual en lugar del real.

Relación entre WIP, tasa de salida y tiempo.

Conecta inventario y plazos.

Usarla como fórmula aislada.

Gestión del flujo de materiales e información para atender al cliente.

Conecta operaciones, transporte y servicio.

Reducirla a “transporte y almacenes”.

Tamaño de pedido que equilibra costes de pedido y de mantenimiento.

Minimiza un coste teórico bajo supuestos muy concretos.

Aplicarlo como verdad universal sin cuestionar supuestos.

Unidad básica de trabajo en picking.

Determina carga operativa real.

Medir productividad solo por pedidos.

Conjunto coherente de reglas que determinan cuándo y cuánto reponer inventario.

El modelo elegido fija el comportamiento del sistema ante variabilidad, afecta a costes, nivel de servicio y estabilidad.

Pensar que todos los modelos son equivalentes y que “da igual” cuál se use si se ajustan bien los parámetros.

Grado en que se atiende la demanda del cliente.

Define la promesa al mercado.

Pensar que es siempre 100%.

Probabilidad deseada de atender la demanda.

Define cuánto riesgo se acepta.

Fijarlo sin cuantificar coste.

Pérdida de valor por desuso o cambio del entorno.

Incrementa el coste real del inventario.

Ignorarla porque “ya está pagado”.

Sistema donde el operario se desplaza hasta el producto.

Aumenta desplazamientos.

Usarlo sin analizar recorridos.

Diferencia entre mejorar una parte o el sistema completo.

Evita mejoras aparentes.

Optimizar "lo suyo".

Pedidos entregados completos y a tiempo.

Indicador clave de cliente.

Usarlo como único indicador.

Conjunto de líneas solicitadas por un cliente.

Condiciona organización del picking.

Tratar pedidos distintos como iguales.

Proceso de recogida de productos para pedidos.

Actividad intensiva en mano de obra.

Subestimarlo en costes.

Un pedido a la vez.

Simple, poco eficiente a gran escala.

Usarlo por inercia.

Agrupación temporal de pedidos.

Mejora eficiencia y control.

Diseñarlo sin sincronizar expediciones.

División del almacén en áreas de trabajo.

Reduce desplazamientos individuales.

No consolidar correctamente.

Planificación a nivel global o de familias.

Reduce complejidad, pierde detalle.

Tomarla como definitiva.

Planificación a nivel de producto o periodo corto.

Permite precisión operativa.

Intentar hacerla sin base agregada.

Política de inventario donde al caer por debajo de s se repone hasta S.

Combina control del momento y del tamaño del pedido; es flexible pero más compleja de parametrizar.

Confundirla con un simple punto de pedido o fijar S arbitrariamente.

Regla que define cómo se gestiona el stock.

Determina el comportamiento del sistema.

No saber explicar cuál se está usando.

Regla que define cómo se prioriza el servicio.

Alinea operaciones con estrategia.

No explicitarla nunca.

Conjunto de actividades desde la orden hasta la expedición.

Núcleo del servicio al cliente.

Creer que empieza y acaba en el picking.

Estimación futura del consumo basada en datos históricos y supuestos.

Condiciona todas las decisiones aguas arriba.

Creer que “prever bien” elimina la incertidumbre.

Output generado por unidad de recurso.

Indicador clave de desempeño.

Compararla sin contexto.

Relación entre trabajo realizado y recursos usados.

Principal indicador operativo del almacén.

Medirla sin distinguir desplazamientos.

Sistema donde el producto llega al operario.

Reduce desplazamientos, requiere inversión.

Creer que siempre es mejor.

Nivel de stock que dispara una reposición.

Sincroniza consumo y suministro.

Calcularlo solo con demanda media.

Variante del punto de pedido que incorpora un colchón para absorber incertidumbre en demanda y suministro.

Aumenta el nivel de servicio a costa de mayor inventario medio.

Tratar el stock de seguridad como un “número mágico” fijo o copiarlo de otro producto.

Proceso de verificar físicamente el inventario.

Permite detectar y corregir desviaciones.

Verlo como una pérdida de tiempo.

Recuento sin conocer el valor esperado.

Detecta errores reales.

Evitarlo “para no equivocarse”.

Recuento selectivo y continuo de referencias.

Mantiene calidad sin parar el sistema.

Usarlo solo para “cuadrar números”.

Recuento focalizado en referencias críticas.

Prioriza recursos donde más impacta.

Elegirlas sin criterio.

Recuento completo realizado en intervalos fijos.

Mejora datos, interrumpe operaciones.

Hacerlo sin aprender de los errores.

Reposición basada en eventos de consumo.

Reacciona mejor a la demanda real.

Pensar que es “mejor” sin ver el coste informacional.

Reposición en momentos fijos.

Simplifica gestión, aumenta riesgo.

Usarla por comodidad administrativa.

Elemento que limita el rendimiento global.

Marca el máximo alcanzable.

Ignorarla.

Enfoque en el que el nivel de stock se monitoriza de forma constante.

Permite decisiones más precisas y reactivas, pero exige buenos datos y sistemas fiables.

Suponer que se hace revisión continua solo porque “hay un Excel”.

Enfoque en el que el stock solo se observa en momentos discretos.

Introduce un riesgo adicional de ruptura entre revisiones.

Olvidar que la incertidumbre aumenta con el periodo de revisión.

Identificación por radiofrecuencia.

Permite capturar datos sin contacto.

Creer que sustituye al control de procesos.

Número de veces que el stock se renueva en un periodo.

Indicador de eficiencia del uso del capital.

Pensar que rotar más siempre es mejor.

Información irrelevante que oculta lo importante.

Dificulta la toma de decisiones.

Pedir más datos en vez de mejores.

Situación en la que no se puede atender la demanda.

Impacta directamente en servicio y confianza del cliente.

Medirla solo en unidades y no en impacto real.

Recorridos seguidos para recoger productos.

Impactan directamente en productividad.

No diseñarlas explícitamente.

Uso cercano al límite de capacidad.

Dispara tiempos de espera.

Operar “siempre al 100%”.

Conjunto de herramientas que registran, procesan y comunican datos operativos.

Soporta todas las decisiones logísticas.

Creer que el sistema “sabe” más que la realidad física.

Conjunto integrado de decisiones, recursos y flujos.

Se comporta como un todo.

Optimizar partes aisladas.

Unidad mínima de gestión diferenciada.

Define el nivel de complejidad del sistema.

Multiplicar SKUs sin control.

Clasificación de productos o pedidos.

Facilita consolidación y expedición.

Confundirlo con picking.

Cantidad de producto que se dispone para hacer frente una posble demanda futura

Determina la capacidad de atender la demanda sin retrasos.

Confundir stock con inventario medio o con stock “contable”.

Inventario adicional destinado a absorber incertidumbre.

Incrementa el nivel de servicio reduciendo rupturas.

Usarlo para compensar mala planificación o datos pobres.

Stock propiedad del proveedor en casa del cliente.

Reduce riesgo financiero del cliente.

Creer que “no cuesta nada”.

Stock que está siendo transportado.

Cuenta como inventario, aunque no se vea.

Ignorarlo porque “no está en el almacén”.

Valor promedio del stock a lo largo del tiempo.

Es el principal determinante del coste de mantenimiento.

Calcularlo como (máx + mín)/2 sin validar la política real.

Nivel más alto de stock alcanzado tras una reposición.

Marca picos de ocupación y necesidades de espacio.

Creer que “no importa” porque solo ocurre un instante.

Nivel más bajo de stock antes de reponer.

Determina el riesgo de ruptura.

Fijarlo en cero “para no tener stock”.

Encargar parte del proceso a otro agente.

Introduce dependencia externa.

No considerar riesgos de coordinación.

Cantidad que se pide o produce en cada reposición.

Afecta simultáneamente a costes, stock y frecuencia.

Igualarlo al EOQ aunque el contexto no lo permita.

Cambio sostenido en el nivel de demanda.

Afecta previsiones a medio plazo.

Confundirla con ruido aleatorio.

Disciplina que estudia sistemas con llegadas y esperas.

Explica congestión y tiempos de espera.

Aplicarla sin validar supuestos.

Tiempo total de atravesar el sistema.

Indicador de agilidad.

Confundirlo con tiempo de proceso.

Tiempo que una entidad pasa esperando servicio.

Crece de forma no lineal con saturación.

Suponer crecimiento lineal.

Horas necesarias para preparar una máquina entre dos productos consecutivos: limpieza, ajuste, cambio de herramientas y primeras piezas de prueba. Es un consumo de capacidad que no genera producto.

Cuanto mayor es el tiempo de setup, mayor debe ser el tamaño de lote para que el plan sea factible. Reducir el tiempo de setup (SMED) equivale a ampliar la capacidad disponible para producir.

Confundirlo con el coste de setup: el tiempo de setup es físico e invariable a corto plazo

Relación de intercambio entre objetivos.

Obliga a elegir.

Buscar soluciones sin coste.

Relación inversa entre coste y nivel de servicio.

Define la estrategia logística.

Buscar servicio máximo al mínimo coste.

Relación entre tamaño de lote y número de pedidos.

Afecta a stock y coste administrativo.

Fijar lotes “redondos”.

Relación entre frecuencia de envíos y stock.

Determina estructura de la red.

Optimizar uno ignorando el otro.

Equipo básico de movimiento manual.

Limitada en alcance y carga.

Usarla para todo.

Capacidad de seguir el historial de un producto.

Clave para calidad y seguridad.

Verla solo como requisito legal.

Fluctuación en demanda o procesos.

Principal fuente de complejidad.

Tratarla como ruido irrelevante.

Fluctuaciones en el consumo real.

Obliga a aumentar protección (stock o flexibilidad).

Calcular medias y olvidar la dispersión.

Cambios en el tiempo de suministro.

Es una fuente crítica de incertidumbre.

No medirla nunca.

Demanda no atendida que desaparece.

Impacta directamente en ingresos.

No diferenciarla del backorder.

Trabajo en curso dentro del sistema.

Relaciona flujo y tiempo.

Verlo como stock “necesario”.

Espacio donde se agrupan líneas de pedido.

Reduce errores de expedición.

Eliminarla “porque ocupa espacio”.

Área donde se preparan los envíos finales.

Afecta a puntualidad y servicio.

Usarla como almacén temporal.

Área dedicada a la preparación de pedidos.

Es la principal fuente de costes y errores.

Diseñarla como resto del almacén.

Área donde se reciben y verifican los productos entrantes.

Clave para la calidad de datos.

Saltársela “para ganar tiempo”.